#4 Market research: último paso de la fase de análisis
Pistas sobre cómo hemos llevado a cabo la investigación de mercado, clave para entender el potencial de un proyecto
Estas últimas semanas hemos hablado sobre crear un modelo para desarrollar oportunidades de negocio, filtrar la más apropiada y así comenzar una fase de análisis con la investigación de cliente, o customer research.
Hoy vamos a ver cómo hemos realizado el último paso de esta fase de análisis: la investigación de mercado, o market research.
Un poco de contexto para visualizarlo mejor, así luce ahora mismo esta fase del modelo en el Notion de marketgoo:
¿Qué queremos conseguir con los pasos 2 y 3? Principalmente responder a las siguientes preguntas:
¿Hemos confirmado que el problema que queremos solucionar existe? ¿Hemos encontrado saturación en un número suficiente de clientes reales?
¿Es el mercado suficientemente grande para hacer XM€ ARR? ¿Podemos sacarla del estadio?
En esta carta nos vamos a centrar en responder a la segunda pregunta a través de dos dimensiones:
El mercado total disponible o TAM (total addressable market).
El análisis del entorno competitivo.
Mercado total disponible o TAM
El TAM es una dimensión que nos permite responder a la pregunta de cuál es el potencial del proyecto y qué tamaño presenta la oportunidad. También si la tendencia de este mercado es positiva o decreciente.
Contamos con que este es un indicador bastante vago por lo que ayuda acompañarlo de dos dimensiones más: el SAM (serviceable available market) y el SOM (serviceable obtainable market).
La relación entre los tres se explica entendiendo:
El TAM como el mercado total. Ejemplo: mercado de servicios de SEO.
El SAM como el sub-segmento del mercado al que nos queremos dirigir. Ejemplo: pequeñas agencias y freelance de SEO.
El SOM como el % del mercado que de manera realista esperamos capturar. Ejemplo: El 1% del mercado de pequeñas agencias y freelance de SEO.
Con esto buscamos calcular (orientativamente) el tamaño de la oportunidad.
Me gusta el planteamiento de trabajarlo de dos maneras y combinarlas después: de arriba a abajo y de abajo a arriba (top-down <> bottom up). Este artículo está bastante bien para profundizar.
Y digo orientativamente porque es difícil encontrar datos fiables para calcular estas dimensiones, un trabajo que además requiere de una dedicación profunda.
Lo que mejores resultados nos ha dado ha sido bucear en informes para inversores de empresas cotizadas que se orientan a mercados similares al de la oportunidad que estamos analizando. Un ejemplo es esta diapositiva de un Fourth Quarter and Full Year review de Wix.
Aunque sea un indicador orientativo, honestamente creo que este análisis es muy útil en dos sentidos. Primero para confirmar si nos estamos dirigiendo a un mercado con un tamaño atractivo y con una tendencia positiva en los próximos 5 años. Y segundo, al proyectar el modelo de negocio de abajo a arriba (bottom-up) empezamos a tener muchas pistas sobre la oportunidad.
Ejemplo: Antes liarnos a montar este modelo de desarrollo de oportunidades hicimos pruebas con uno de nuestros productos, un plugin de SEO para WordPress. Revisando el entorno competitivo en el mercado directo probamos con un precio de $50 por la suscripción anual. Al proyectar el tamaño de la oportunidad vimos rápido que simplemente para hacer $1M en ARR teníamos que adquirir 20,000 clientes. En nuestro caso, y en un entorno tan competido, no nos parece interesante una oportunidad tan intensiva en adquisición. Preferimos movernos a espacios con ARPUs más alto. Lo explica genial Brian Balfour.
Entorno competitivo
Si el TAM nos da la visión más macro, el análisis del entorno competitivo nos permite pisar el terreno y aprender de lo que están haciendo los actores más relevantes de este espacio. Reconozco que, aunque se aleje de lo que he estado acostumbrado a hacer en mi rol de producto, he disfrutado esta parte como un enano.
Aquí hemos definido un sub-modelo con una amplia lista de factores que revisar por cada empresa. Y en paralelo construimos una lista de los actores más relevantes. De esta lista cogemos los 5 primeros y hacemos un análisis individual utilizando herramientas como las siguientes, entre muchísimas otras.
Con Similarweb extraemos el número de visitas que tiene la página web, vemos ideas de keywords que les traen tráfico, intereses de la audiencia (que podremos utilizar en la fase validación para generar demanda), algunos datos de comportamiento de las visitas en la página y webs similares, lo que nos ayuda a sumar más referencias a nuestra lista inicial.
Crunchbase nos sirve para acceder a información relevante de la empresa. Es clave conocer la situación corporativa y, con suerte, aquí sacamos información de las rondas y la financiación que ha levantado la empresa, así como noticias sobre cada una de ellas. Con esto podemos ir tirando del hilo, conocer a los inversores, la situación del sector, cuestiones de regulación, hemos encontrado algún deck... Buen ejemplo el de Cabify.
Por otro lado, Glassdoor es súper útil para conocer las opiniones de empleados y ex empleados de una compañía. Algo que parece trivial pero donde se pueden sacar algunas joyitas, especialmente cuando se encuentran patrones. La clave son los ejemplos, como el siguiente, en los que vemos que los empleados están hypeados con el producto, el crecimiento y el futuro de la empresa.
G2 Crowd, en cambio, me gusta para conocer más sobre el producto. En el siguiente ejemplo podemos sacar dos lecturas. La primera es que el posible competidor tiene una solución que resuelve muy bien el problema de los clientes, con 120 reviews de las que 118 son de 4 o 5 estrellas. La segunda es que es un espacio con buena competencia, no es un océano azul. No hay que fiarse de todo lo que sale en estas webs pero esta en concreto y cuando hay muchas valoraciones nos sirve.
Y finalmente, consumir todo lo posible en entrevistas y podcasts. Idealmente los que van al grano y no son una conversación de amiguetes. Aquí buscamos métricas, detalles de organización, valoración del mercado, facturación, etc. Me gusta mucho lo que hace Nathan Latka. En español Bernat Farrero saca también bastante chicha en el podcast de Itnig.
Cinco herramientas de una lista bastante amplia que nos ayuda a tener una visión mucho más aterrizada de cómo está el entorno competitivo.
Una vez que tenemos el análisis del TAM y del entorno competitivo recogemos toda la información para presentarla al equipo ejecutivo, que tiene la responsabilidad de decidir si esta oportunidad está preparada para pasar a la fase de validación. Esto implica definir el modelo de negocio, crear una prueba de concepto, construir un MVP y salir a vender.
¿Lo divertido? Nos empezamos a acercar a los pasos más puros de producto.
Pero de esto ya hablaremos en próximas cartas.
Escribo esta por fin desde Mallorca. Brindo desde Deià por que haya salido el sol después de una semana muy lluviosa y por las buenísimas sensaciones que nos está empezando a dar este modelo, un mes después
Nos vemos en la siguiente (:
Por cierto, he escrito esto escuchando Aonde Voce Vai, de Antonio Adolfo.